安踏豪掷123亿买下彪马29%股权，借道成熟品牌出海，“世界的安踏”将何去何从

2026年1月26日，安踏宣布拟收购全球头部运动品牌彪马29.06%股权，成为其单一最大股东。2026年9月11日，市场监管总局公布经营者集中案件审批结果，安踏体育收购彪马股份公司股权案获得无条件批准（无条件批准，即监管认定本次交易不会产生排除、限制竞争的效果，不需要设置业务拆分、排他合作限制等约束条款，交易双方可以按原方案推进交割）。这意味着，这笔中国体育用品行业最大的海外收购，扫清了最后一道监管障碍。此次事件舆论意见两极分化，有人肯定，认为这是中国品牌全球化的里程碑时刻；也有人质疑，彪马2025年销售额同比下降8.1%至72.96亿欧元，报告EBIT（息税前利润）亏损3.57亿欧元，安踏花123亿接下的是一个正在“过渡年”里挣扎的品牌。但这笔交易真正值得追问的，不是安踏买了多少股权、花了多少钱，而是安踏出海的路径怎么走、能走多远。

从买品牌到买位置安踏出海换了打法

安踏的全球化有一条清晰的三步走路径。第一步，“在中国做好国际品牌”，把FILA、迪桑特在中国市场做成百亿级品牌。第二步，“走出去经营全球品牌”，2019年收购亚玛芬体育，把始祖鸟、萨洛蒙推向全球。第三步，“让中国的安踏品牌走出去”，做“世界的安踏”。彪马这笔交易，在第二步和第三步之间。回头看安踏此前的两次关键收购，买的东西性质完全不同。2009年收购FILA大中华区业务，买的是品牌在中国市场的运营权，服务的是国内市场。2019年收购亚玛芬体育，46.6亿欧元拿下始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等品牌，买的是全球品牌所有权，安踏第一次真正“走出去经营全球品牌”。这两次收购的共同点是：买下来，自己运营。彪马是另一种买法。29.06%股权，成为最大单一股东，但不控股、不并表、不接管管理层，仅寻求监事会席位。安踏不是把彪马变成“安踏的”，而是以股东身份嵌入彪马的治理结构。这是一种全新的参与方式，比前两次更轻，也更考验跨文化治理能力。与此同时，安踏也在尝试第三条路径：让主品牌自己走出去。2026年2月，安踏品牌在洛杉矶比弗利山庄开设北美首家直营旗舰店，采用DTC模式。东南亚千店计划、中东分公司、进驻Foot Locker等主流渠道，都是“世界安踏”的组成部分。三条线并行，彪马交易是第二条线的延续，也是第三条线的支撑。安踏不再满足于“买进来运营”，开始尝试“投进去参与”。

彪马是拼图里的关键缺口也是一块有点硌牙的肉

安踏的多品牌矩阵已经覆盖了大众运动（安踏主品牌）、时尚运动（FILA）、高端户外（始祖鸟、迪桑特、可隆）、大众轻户外（狼爪）、女子运动（玛伊娅）。但这个矩阵始终缺少一块关键拼图：一个具备全球影响力、深厚运动基因、且能与年轻潮流文化对话的综合性国际品牌。彪马恰好是这块拼图，它是全球少数几个能直接挑战耐克和阿迪达斯的国际运动品牌之一。安踏此前的收购都是在细分赛道或区域市场，彪马则是在大众运动市场与耐克、阿迪达斯正面竞争的品牌，是在千元以下大众市场肉搏的品牌。地理和品类维度上，彪马的补位更明显。彪马在欧洲、拉美、非洲、印度有深厚的渠道根基，这是安踏自建渠道短期内无法覆盖的。品类上，彪马手握足球、赛车、田径等全球化大众品类，这正是安踏的版图里缺少的。但彪马也带来了安踏从未面对过的挑战。彪马2025年销售额同比下降8.1%至72.96亿欧元，报告EBIT亏损3.57亿欧元，公司把2026年定义为“过渡年”，计划裁减约1400个岗位，约占员工总数的20%。安踏此前的成功案例，FILA和始祖鸟都是在细分市场做品牌重塑，而彪马是在大众市场与巨头肉搏的困境品牌。竞争的强度不是一个量级。此外，这笔交易的考验还在于安踏对彪马的掌控力度上。彪马这笔交易，安踏花了123亿换来29%股权，但连董事会席位都拿不到，只能寻求监事会席位。安踏和彪马之间隔着的，是一整套德国公司治理结构。德国公司实行双层董事会制，监事会和管理董事会严格分离，安踏能参与的是人事任免的投票，不能直接决定产品线怎么调、渠道怎么推。且监事会中必须有将近一半的席位留给工人和工会代表，安踏即便拿到监事会领导席位，面对的也是一张多方博弈的谈判桌。更关键的是，彪马当下正需要快速、强力推动改革，裁减约1400个岗位、重组成本高企，这种级别的改革需要大股东在管理董事会层面直接推动。花123亿买一个自己说了不算的位置，收购彪马这步棋，有着棘手的现实约束。

要品牌影响力全球化不要资产版图全球化

“世界的安踏”核心是建立全球化的主品牌影响力，不是实现资产版图全球化。安踏现在的出海模式是借道成熟品牌，不需要从零开始在欧美市场建立品牌认知，而是通过收购和入股，直接接入已有的品牌资产和渠道网络。但“借道”和“成为”是两回事。安踏目前在全球市场的定位，更像一个品牌资产的持有者，而不是一个全球品牌的运营者。在消费者眼中，始祖鸟在全球卖得再好，是安踏拥有始祖鸟，不是安踏品牌在全球卖得好；FILA在中国做得再大，是这个运动品牌经营得当，不是安踏的产品。安踏买下了这些品牌，获得了它们产生的收入和利润，但安踏这个品牌本身，没有因此形成自己的全球化影响力。李宁走的也是一条借道成熟品牌的路。非凡中国先后收购了香港休闲服饰品牌堡狮龙、意大利奢牌Amedeo Testoni、英国百年鞋履品牌Clarks，业务遍布近80个国家。但李宁2009年定下的“2018年实现20%收入来自海外”的目标，至今没有实现。收购品牌和真正打开海外市场之间，还有很长的路。安踏的挑战比李宁更大。李宁收购的Clarks是困境品牌，安踏收购的彪马同样在亏损。而且彪马面对的是与耐克和阿迪达斯正面竞争的大众运动市场，竞争强度不是一个量级。更关键的是，安踏主品牌2025年四季度零售金额同比低单位数下降，而亚玛芬体育同期营收同比增长28%至21.01亿美元，FILA在2025年营收达到284.69亿元，占集团总营收三分之一以上。收购来的品牌在拉动营收增长，主品牌自己在国内市场的表现却在走弱。安踏的集团增长越来越依赖买来的品牌，而主品牌自己走出去的进度，远远落后于买品牌的进度。如果主品牌始终走不出去，“世界安踏”就只是“安踏在世界各地拥有的品牌”，而不是安踏品牌本身走向了世界。安踏的全球化，目前是资产版图的全球化，不是品牌影响力的全球化。深一层的问题是，企业出海靠的究竟是自身的产品力、品牌力和运营能力，还是靠收购把别人的品牌纳入自己的商业版图。如果答案是后者，那“世界的安踏”和“安踏拥有的世界品牌”之间的界限就会越来越模糊。安踏在洛杉矶开出的北美首店、东南亚256家门店和千店计划，目前都还处在早期投入阶段。这些门店能不能跑通，主品牌的海外市场认知能不能建立起来，都需要时间。如果主品牌始终走不出去，安踏的全球化就只是资产版图的全球化，不是品牌影响力的全球化，算不上真正的出海。